企業營銷戰略的選擇又取決于各個公司的規模和在行業中的地位。在邁克爾.波特的《競争戰略》中根據各公司在行業中的份額，將(jiāng)其分爲領導者、挑戰者、追随者或利基者。市場領導者掌握了40%的市場份額，該公司擁有整個市場中******的市場份額，另外的30%市場份額掌握在市場挑戰者手中，而且正在爲獲得更多的市場份額而努力。還(hái)有20%掌握在市場追随者手中，他們是在試圖維持眼有的市場份額，并不希望擾亂市場的局面(miàn)。剩餘的10%被(bèi)市場利基者控制，這(zhè)些公司存在于那些大公司所不感興趣的小細分市場。正是因爲此企業根據自己在市場中的定位有了企業營銷戰略。
企業營銷戰略的四條主線爲1、規劃以核心價值爲中心的品牌識别系統，并以品牌核心價值統帥企業的營銷傳播活動；2、優選品牌化戰略與品牌架構；3、進(jìn)行理性的品牌延伸擴張，充分利用品牌資源獲取更大的利潤；4、進(jìn)行理性的品牌延伸擴張，充分利用品牌資源獲取更大的利潤。（《本土品牌戰略》南京大學(xué)出版社，08年第一版，第二章第六節，翁向(xiàng)東著）
營銷策劃公司是指從事(shì)市場營銷服務，運用專業營銷經(jīng)驗，幫助企業通過(guò)“智慧和創意”，以更經(jīng)濟更快速的方式打開(kāi)市場的專業服務公司，屬于商業性服務公司。
做爲本土智業機構的營銷策劃公司，發(fā)展主要經(jīng)曆廣告時代、策劃時代、咨詢時代三階段。咨詢時代屬于正在過(guò)渡期，不少策劃公司正處于迷茫期。以創意和點子爲核心的是策劃時代主要特征。接之而來的是咨詢時代，咨詢時代的智業公司的核心競争力體現爲專業、行業布局的系統構建。如何圍繞行業構建核心競争力將(jiāng)是咨詢公司的新命題！
成(chéng)功過(guò)渡到第三階段的典型代表有：銳動智成(chéng)營銷顧問有限公司。核心成(chéng)員是來自雀巢、娃哈哈、康師傅、白沙、洋河、新天國(guó)際、江中集團、法國(guó)美姿莊園進(jìn)口葡萄酒等外企、國(guó)企、民企的職業經(jīng)理人，是都(dōu)有著(zhe)十幾年食品行業經(jīng)驗的實戰營銷人。銳動智成(chéng)從全球化、信息化、知識化的角度更注重營銷的系統性、企業資源的匹配性，全方位爲企業打造核心競争力。
市場領導者在整個市場中占有******的市場份額，在價格變化，新産品開(kāi)發(fā)，銷售渠道(dào)、分銷渠道(dào)見著(zhe)、促銷戰略等方面(miàn)對(duì)行業内其他公司起(qǐ)著(zhe)領導作用，比如國(guó)内的聯想電腦、海爾、紅塔國(guó)外的通用汽車、英特爾、沃爾瑪等。作爲市場的領導者他們營銷戰略的核心就(jiù)是保持其原有的領導地位。據此其戰略可分爲三個方面(miàn)。
（一）發(fā)現和擴大市場
其中包括1尋找新使用者、2尋找新用途、3擴大使用量。
（二）保護現有市場份額
其中包括1創新戰略、2堡壘戰略、3正面(miàn)對(duì)抗戰略。
（三）進(jìn)一步擴大現有市場份額
其中要考慮擴大市場份額與投資報酬率的關系和壟斷問題。
市場挑戰者在行業中占據第二或是後(hòu)爲次，有能(néng)力對(duì)市場領導者和其他競争者采取攻擊行動，希望取得市場領導者地位。其營銷戰略是
（一）确定戰略目标和競争對(duì)手
包括确定戰略目标、選擇競争對(duì)手和分析競争對(duì)手。
（二）選擇挑戰戰略
包括1正面(miàn)進(jìn)攻、2側翼進(jìn)攻、3包抄進(jìn)攻、4迂回進(jìn)攻、5遊擊進(jìn)攻。
（三）特定的營銷戰略
市場追随者在産品、技術、渠道(dào)、促銷等模仿市場領導者，他們觀察市場領導者的新産品借以節約在産品開(kāi)發(fā)、市場開(kāi)發(fā)、信息收集等上的經(jīng)費。減小支出和市場風險。根據其追随程度可分爲1緊密追随、2有距離追随、3有選擇追随。其營銷戰略是
（一）競争導向(xiàng)定價戰略
（二）市場發(fā)展戰略
（三）市場細分化戰略
市場利基者是指專門爲市場規模較小不被(bèi)大公司感興趣的細分市場提供産品和服務的公司，由于其的專一性也能(néng)形成(chéng)利潤和發(fā)展。其營銷戰略就(jiù)是實現專業化。包括
1、用戶專業化
2、垂直專業化
3、顧客規模專業化
4、特定顧客專業化
5、地理市場專業化
6、産品或産品線專業化
7、服務專業化
8、産品特色專業化
9、銷售渠道(dào)專業化
1、戰略缺少遠見，賺現錢的能(néng)力突然失靈了
當經(jīng)營大環境友好(hǎo)時，民營企業老闆憑著(zhe)自己過(guò)人的商業眼光，迎娶了一個又一個灰姑娘，企業發(fā)展壯大的速度與他的商業判斷息息相關。從剛才提到的赢利模式的商務結構和管理結構來看，他的戰略是殘缺不全的，甚至是自相矛盾的。但因爲他看準了商務結構中的特有目标消費群，一個差異化産品、或者獨特的服務方式，其他的短闆問題就(jiù)不足爲道(dào)了。長(cháng)闆帶來的巨大利益，遠遠抵消了短闆的損失。
而當民營企業從幕後(hòu)走到台前，從暗處發(fā)出一二枝冷箭的影子對(duì)手，變成(chéng)了某個行業的競争老大的時候，一直缺少戰略思路的民企肯定會(huì)失去方向(xiàng)的。誰是真正的競争對(duì)手？哪群客戶才是自己的下金蛋的鵝？經(jīng)營危機是從管理結構開(kāi)刀，還(hái)是先向(xiàng)商務結構下手？在沒(méi)有決斷的能(néng)力和勇氣的狀況下，于是出現了一批批戰略盲從的民企隊伍，看到别人賺錢，大家一擁而上。讓别人的腦袋，爲自己的企業做戰略，省心省事(shì)，自己照貓畫虎就(jiù)可以了。
是呀，即使不圖遠大的發(fā)展前景，哪怕就(jiù)是賺點現錢都(dōu)這(zhè)麼(me)難，爲何？因爲從拾缺補遺者的機動者，到針尖對(duì)麥芒的陣地戰，沒(méi)有中短期戰略規劃和部署，難以取得任何有利的競争機會(huì)。往往是爲了獲得一塊業務而損失慘重，隻好(hǎo)以規模換取利潤、然後(hòu)再求合理利潤率的借口安慰自己。薄利多銷的思路根深蒂固，不是民企甘于低利潤，而是在缺少戰略遠見的經(jīng)營現狀下，隻能(néng)委曲求全，先活下來，才徐圖發(fā)展。
2、品牌傳播與營銷戰略脫節，市場投入難以積累
企業發(fā)展上了一定台階後(hòu)，民營企業也開(kāi)始注重自身形象建設了。一來是爲了開(kāi)發(fā)大客戶，大客戶的評價體系比較綜合，除了産品性價比和關系運作之外，他們的層級把關制，會(huì)對(duì)供應商的整體素質和表現提出相對(duì)完整的要求。二來呢，則是競争對(duì)手的壓力。工業行業中，國(guó)外巨頭林立，國(guó)内對(duì)手紛紛崛起(qǐ)，給規模不大、特色不強的民營企業，構成(chéng)了艱巨的挑戰壓力，想回避都(dōu)沒(méi)有機會(huì)了。
于是，不少民企也解囊出資，從VI、畫冊、企業宣傳片、産品手冊、展會(huì)形象、網站等品牌傳播手段開(kāi)始，一點一滴地打造自己的品牌形象。這(zhè)是好(hǎo)事(shì)，企業重視傳播的作用，要比死死地挂牢在灰色的關系營銷上好(hǎo)多了，也要比隻圖快賣、少賺的薄利多銷有前途多了。
可還(hái)是出現問題了，剛開(kāi)始做品牌形象的時候，客戶和自己員工都(dōu)會(huì)眼前一亮，感知評價也會(huì)提升不少，但随著(zhe)競争對(duì)手的效仿，以及競争戰的縱深開(kāi)展，發(fā)現這(zhè)些當初的漂亮工具，并沒(méi)有起(qǐ)到多少實質性的市場開(kāi)發(fā)和客戶成(chéng)交方面(miàn)的作用。有些民企開(kāi)始對(duì)品牌傳播懈怠了，一本畫冊用三年、一個網站内容長(cháng)期不更新等現象屢見不鮮。
品牌傳播的落腳地應該是營銷目标的達成(chéng)，即使品牌定位這(zhè)樣(yàng)的戰略層面(miàn)，也應該以公司整體營銷戰略爲核心。而大多數民企在做品牌傳播工具的時候，都(dōu)是請一些專業的設計類公司，他們在單個工具策劃和呈現上也許沒(méi)有多大問題，但又有誰能(néng)花心思、搞得懂一個工業企業的戰略和營銷計劃呢？一件件漂亮的衣服和首飾，戴在不恰當的地方，或者組合淩亂，反倒是降低了主人的品味感和形象力。更何況，所有品牌傳播工具都(dōu)是市場投入，沒(méi)有明顯的營銷績效，那麼(me)這(zhè)些投入就(jiù)隻能(néng)算是自我包裝了，對(duì)目标客戶和競争力就(jiù)沒(méi)什麼(me)影響力了！
3、當初無所不能(néng)的小組織管理，規模變大之後(hòu)的“長(cháng)頸鹿”現象
民企的優勢在船小好(hǎo)調頭。小組織好(hǎo)呀，幾個關鍵人員天天見面(miàn)，一同打拼過(guò)來的感情和信任，再大的事(shì)情幾個人碰下頭就(jiù)能(néng)解決。領導團隊精幹，人員配合默契，工作激情四射，下面(miàn)的中層和員工都(dōu)會(huì)有樣(yàng)學(xué)樣(yàng)。民營企業就(jiù)是靠著(zhe)這(zhè)樣(yàng)的戰略機動性，戰勝了優越龐大的國(guó)企、不服水土的洋品牌的。
然而在規模變大之後(hòu)，這(zhè)些曾經(jīng)驕傲的特長(cháng)，仿佛一夜之間就(jiù)消失了。總經(jīng)理變成(chéng)董事(shì)長(cháng)了，手下的兄弟想見他還(hái)得跟秘書約時間。創業團隊變成(chéng)利益既得體，新來的職業經(jīng)理人團隊感覺隻是替他們賣命的高級智囊。老闆創業期間，身先士卒，洞察市場，身兼超級銷售員和一線管理人員，市場的微妙變化都(dōu)逃不過(guò)他們的眼睛。如今離開(kāi)一線之後(hòu)，搖身一變爲高級管理人員，自身的長(cháng)處丢了，而短處卻一天天在放大。缺少大組織管理經(jīng)驗是次要的，沒(méi)有平等待人的胸懷、以己度人的人才觀、不善于激發(fā)普通人的閃光點，才是從小組織老闆轉型爲中等規模企業總經(jīng)理的關隘。
大權在握的總經(jīng)理，保留著(zhe)當初事(shì)必躬親的工作熱情，但組織架構的複雜性，又超越他的個人能(néng)力。表面(miàn)上，中高層管理人員，按照公司既定的戰略規劃、有條不紊地開(kāi)展工作，但每次公司管理會(huì)議都(dōu)會(huì)發(fā)出新的指令，緻使戰略計劃經(jīng)常性、多方向(xiàng)的急轉彎改變。就(jiù)像有些人評價百度一樣(yàng)，這(zhè)麼(me)大的企業其實隻有李彥宏一個管理決策者，在組織對(duì)決的競争環境中，想保持企業領先難上加難。稍微重大的事(shì)情，都(dōu)要歸總到一個大腦，然後(hòu)再分散到執行部門照辦，不僅延誤了時機，還(hái)會(huì)造成(chéng)大量的錯誤決策。就(jiù)像長(cháng)頸鹿一樣(yàng)，腳濕了一個星期，它的大腦才知道(dào)！
4、巨大的經(jīng)營壓力，導緻的營銷強迫症
民營企業成(chéng)長(cháng)之後(hòu)，若是在沿海大城市還(hái)好(hǎo)的，但要在内地中小城市，他們就(jiù)會(huì)成(chéng)爲當地的産業英雄。各種(zhǒng)政府部門都(dōu)會(huì)開(kāi)出誘人的條件，鼓勵他們擴大規模、争取再上産業新台階，加上自己的擴張夢的促使，一些企業不顧一切地患上了“大頭症”：規模大了，成(chéng)本降低了，影響了變大了，公司利潤就(jiù)會(huì)更大。
這(zhè)種(zhǒng)隻看正面(miàn)、不顧負面(miàn)的狂熱式擴張，已經(jīng)不是能(néng)用多元化戰略能(néng)夠涵蓋了，産業範圍随機應變、産品線五花八門、各類分公司遍地開(kāi)花，一片繁榮似錦的場面(miàn)感染了老闆自己以及跟随著(zhe)。當擴張耗盡了多年積攢的利潤，而新産業尚處于戰略性虧損狀态的時候，公司就(jiù)已經(jīng)陷入到極大的風險之中。由于資源的限制和新産業的拖累，當初的戰略靈活性和打擊兇狠度，都(dōu)大打折扣，遇到強力競争隻能(néng)采取忍讓策略。
戰略忍讓，導緻了營銷策略的保守性和套現的瘋狂性。隻要能(néng)賣的出去，價格一讓再讓，承諾一輪比一輪高，而花代價得到的現金卻很快被(bèi)消耗殆盡。營銷被(bèi)綁架了，所謂的戰略部署和策略應對(duì)，都(dōu)必須讓位于廉價銷售，而新産業的夢想就(jiù)此擱淺。營銷強迫症，是戰略失效的典型症狀。
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